Der wesentliche Erfolgsfaktor zielorientierter Führung besteht darin, an den richtigen Zielen zu arbeiten. Die entscheidenden Ziele in einer turbulenten Zeit zu finden ist nicht einfach. Klassische Zielvereinbarungsgespräche sind dazu nicht geeignet. Allein der Prozess von Einzelgesprächen dient eher der Durchsetzung als der Ermittlung von Zielen. Die Zielklausur ist wesentlicher Teil eines bewährten, einfachen Systems, das deutsche Bedingungen und neue Erkenntnisse berücksichtigt. Das wird auch im Vergleich zu OKR (Objectives and Key Results) deutlich. Mit dem System werden entscheidende Ziele ermittelt, akzeptiert und erreicht. Nur aus Zielen können bessere, neue Wege abgeleitet werden. Außerdem wird Motivation und Engagement gesteigert, weil Betroffene zu Beteiligte werden, ihr Knowhow in Entscheidungsprozesse einbringen können und Erfolgserlebnisse haben.

Zielklausuren haben sich als die einzige geeignete Maßnahme erwiesen, um wichtige Unternehmensziele sinnvoll mit Zielen für Abteilungen und Mitarbeiter zu verknüpfen. (Auch Mitarbeiter ist hier eine Funktionsbezeichnung und schließt Personen jeden Geschlechts ein). Gerade in mittelständischen Unternehmen oder Unternehmensbereichen reicht oft eine Klausur von Leitung und Führungskräften aus. Im Anschluss sollten Führungskräfte dann mit ihren Mitarbeitern eine Klausur in ähnlicher Form durchführen. Die dafür notwendige Zeit lohnt sich. Hier wird eine Zielklausur für Leitung und Führungskräfte beschrieben.
Eine Zielklausur läuft in 6 Schritten ab (Abbildung 1)

Schritt 1
In einem kurzen Rückblick zur Zielerreichung des vergangenen Jahres steht die Frage im Mittelpunkt: “Was können wir aus dem Jahr lernen?“ Wenn Ziele nicht erreicht worden sind, dann geht es nicht um die „Suche nach dem Schuldigen“. Es werden Fakten, Erfahrungen und Einschätzungen besprochen, die zu guten und weniger guten Ergebnissen führten.

Schritt 2
Unternehmens-, Bereichsziele als Ausgangspunkt
Danach werden die kommunizierbaren Unternehmens- oder Bereichsziele durch die Leitung vorgestellt. Wesentliche Ziele aus dem Geschäftsplan sind Zielsetzungen der Leitung. Neben SMART-Zielen, die insbesondere messbar formuliert sind (siehe unten), werden in der Regel auch Zielfelder beschrieben, die nicht smart-formuliert sind. Sie müssen auf der nächsten Führungsebene durch Führungskräfte konkretisiert und smart-formuliert werden. Dafür befindet sich auf dieser Ebene die Fachexpertise und hier sollen Ziele auch erreicht werden.

Big Point
In Zielklausuren werden absehbare Big Points bearbeitet. Big Points können sich ergeben aus

• - SMART-Zielen oder Zielfeldern, die für das Unternehmen wichtig, aber kritisch sind
• - wesentlichen Veränderungen im Unternehmen z.B. durch Digitalisierung, die unternehmensweite Wirkungen und Voraussetzungen haben
• - funktionalen Zielen für Bereiche (Vertriebsziele, Produktionsziele,...), die unbedingt erreicht werden sollen und die oft bereichsübergreifende Zusammenarbeit erfordern
• - neuen, wichtigen Herausforderungen für das Unternehmen, für die es keine oder wenige Erfahrungen aus vergangenen Jahren gibt.

• - erkennt am Anfang von Entscheidungsprozessen Ziel- oder Interessenskonflikte
• - hat klare Vorstellungen von dem, was erreicht werden soll
• - kann den Weg zur Zielerreichung besser planen,
• - kann die Erfolgschancen zur Erreichung von Oberzielen beurteilen
• - wird effektiv, tut also das Richtige und ist nicht „nur“ effizient, d.h. tut etwas richtig

• - ein Prozess mit mehreren Schritten notwendig ist
• - mehrere Personen oder Verantwortungsbereiche betroffen sind
• - die Zielerreichung große Bedeutung hat
• - die Zielerreichung erhebliche Veränderungen voraussetzt
• - der Weg zur Zielerreichung kosten- und arbeitsintensiv ist

• - alternative Wege diskutieren, um das Ergebnis zu erreichen und den besten auswählen
• - dafür alle notwendigen Maßnahmen ermitteln und vom Ablauf her ordnen
• - den Zeitbedarf und die Voraussetzungen hinterfragen
• - die Bearbeitung von Aufgaben auf mehrere Personen planen

Ein anderes Ergebnis zeigte eine weitere interessante Wirkung der Klausuren (Abbildung 3).

Befragte, die an einer Zielklausur teilgenommen hatten, beurteilten die Qualität von Führung und Zusammenarbeit hochsignifikant besser als Befragte, die nicht an einer Klausur teilgenommen hatten. Zielklausuren verbessern die Einschätzung der Führungsqualität. Auch hier ist das Feedback von Mitarbeitern enthalten, die mit ihrer Führungskraft eine Zielklausur in der Abteilung durchgeführt haben.

Management by Objectives ist vor über 70 Jahren als us-amerikanisches Führungskonzept zuerst von Peter Drucker beschrieben worden und hat sich seitdem überall enorm entwickelt. Kulturelle Unterschiede zu den USA müssen allerdings berücksichtigt werden.

Vergleich mit OKR
Zurzeit erregt OKR (Objectives and Key Results) in Deutschland Aufsehen als „Wunderwaffe zur Steigerung des Unternehmenserfolgs“. Seit 1999 setzt Google dieses Konzept ein. Damit werden laut Handelsblatt vom 30.08.2018 „die abstrakt formulierten Visionen der obersten Konzernbosse in verdauliche Häppchen auf Team- oder Mitarbeiterebene aufgeteilt. Diesen Zielhappen (Objectives) werden dann in Besprechungen mehrere messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) zugeordnet, die binnen eines Quartals erreicht werden sollen.“ Oracle, Twitter oder LinkedIn sollen die Methodik ebenfalls nutzen.
Die Besprechungen sind nichts anderes als eine Form von Zielklausuren.
Ein Vergleich von OKR mit den hier beschriebenen Zielklausuren, wie sie zuerst schon 1993 bei EADS eingesetzt und seitdem immer weiterentwickelt wurden, zeigt Erfolgskriterien, die insbesondere in Deutschland berücksichtigt werden müssen.

Quartalsdenken?
In USA ist die vierteljährliche, öffentliche Berichterstattung über Unternehmensergebnisse normal. Die Besprechungen in OKR dienen dazu, kurzfristige, quartalsorientierte Ziele der Leitung „herunter zu brechen“, zu konkretisieren, zu verteilen. Nun sind neue Ziele oder unterjährige Zielanpassungen normal. Sie können interne oder externe Ursachen haben. Wenn darauf nicht sofort reagiert wird eignen sich Meilensteingespräche besser, Veränderungen vorzunehmen. In Zielklausuren sollen Ziele der Leitung nicht nur „herunter gebrochen werden“. Unternehmensziele sollen verstanden, akzeptiert, ergänzt und konkretisiert werden.

Messgrößen – KPI - für neue Herausforderungen?
Die Konzentration auf KPI im OKR vernachlässigt, dass für viele Herausforderungen keine KPI existieren. Das betrifft gerade neue Herausforderungen, die heute in einer komplexen, dynamischen Umwelt zunehmen. Sinnvolle „Messgrößen“ müssen trotzdem definiert werden. Dafür zuerst akzeptierte KPI zu erarbeiten ist zeitaufwändig. SMART-Ziele, die gemeinsam erarbeitet und begründet formuliert sind, schaffen ähnliche gute Grundlagen. Trotzdem bleibt es bei Entscheidungen unter Unsicherheit. Das „Mehr Augen Prinzip“ verbessert Entscheidungen, „Betroffene zu Beteiligte machen“ verbessert die Umsetzung.

Zielorientierung der Führungskräfte und Mitarbeiter?
Die Orientierung an Zielen ist für us-amerikanische Führungskräfte und Mitarbeiter ein etabliertes Konzept. Der Managementexperte Peter Senge behauptete, dass amerikanische Manager in ihrer Ausbildung darauf konditioniert werden, sich Visionen und Ziele zu setzen und diese zu erreichen. Das kann von deutschen Managern unterhalb der Leitungsebene nicht behauptet werden. In interkulturellen Vergleichen bestätigen Fremdeinschätzungen zu deutschen Führungskräften den fehlenden Fokus auf Ziele. Erfahrungen aus über 400 Zielklausuren zeigen, dass 80% der Ziele, die deutsche Führungskräfte definieren, in Wirklichkeit Aufgaben beschreiben aber keine erstrebenswerte, zukünftige Ergebnisse. In Zielklausuren werden Führungskräfte durch „learning by doing“ überzeugt und trainiert in Ergebnissen zu denken. Außerdem wird vereinbart, Ziele im eigenen Verantwortungsbereich in ähnlicher Weise anzugehen und den Fortschritt durch Meilensteingespräche zu lenken.

Akzeptanz?
Zielorientierte Führung insbesondere mit messbar formulierten Zielen und KPI wird in Deutschland immer noch in Frage gestellt. Am 7.1.23 schrieb die Wirtschaftswoche: „Viele Manager führen ihre Belegschaft über KPIs – in der Hoffnung, dass die richtigen Nummern in der Exceltabelle sie schon antreiben. Das ist dumm.“ Der wesentliche Nutzen von KPIs oder SMART-Zielen wird nicht verstanden und angewendet. Das sind methodische Hilfe um Ziele so konkret wie möglich zu beschreiben und dann den besten Weg zu finden, um Ziele zu erreichen. Negative Vorurteile oder der erlebte Umgang mit messbar formulierten Zielen und Gehaltsanbindung halten sich zäh und werden durch OKR-Besprechungen nicht verändert sondern vermutlich verstärkt. Deshalb muss es ein einfaches System für Zielmanagement geben. Es besteht aus
- einem Gesamtkonzept / Regeln,
- Maßnahmen / Prozessen (im Mittelpunkt die Zielklausur)
- Instrumenten / Methoden.
Fehlt ein Element wird das System nicht oder nur schlecht funktionieren.

Von besonderer Bedeutung sind die Regeln. In den Regeln kommt die Philosophie des Konzepts und der Zweck zum Ausdruck. Diese veröffentlichten Regeln sind wesentlicher Bestandteil des Gesamtkonzeptes. Nur die Leitung kann sicherstellen, dass sie eingehalten werden. Eine der wichtigsten Regeln betrifft den Zweck zielorientierter Führung:
1. Wir setzen uns herausfordernde aber erreichbare Ziele.
„Zielorientierte Führung soll unseren Erfolg steigern: Was wir wollen, ist Horizonte öffnen, Zukunft gewinnen, Chancen realisieren für unser Unternehmen und für jeden Einzelnen. Deshalb stehen im Mittelpunkt von zielorientierter Führung wichtige Ziele, in der Sprache des Tennis ausgedrückt „Big Points“ und keine „Peanuts“. Wir wollen keine Kultur der taktischen Spiele schaffen, in der jeder auf marginale Ziele aus ist, die mit Sicherheit zu erreichen sind. Im Vordergrund soll die „sportliche“ Herausforderung stehen. Das funktioniert nur, wenn wir eine angstfreie Vertrauenskultur leben. Deshalb ist es erstrebenswerter, ein wirklich herausforderndes Ziel knapp zu verfehlen, als ein marginales Ziel sicher und mit Leichtigkeit zu übertreffen. Die Vereinbarung herausfordernder, aber erreichbarer Ziele, wird bei der Beurteilung der Zielerreichung im Sinne des Mitarbeiters berücksichtigt.“
Werden Konzept und Regeln angewendet und veröffentlicht, zeigt das im Personalmarketing die kompetente Führung im Unternehmen und fördert die Bindung ans Unternehmen.

Im zwei Büchern werden Gesamtkonzept (Grundlagen im Unternehmen, Regeln, Einführungsprozess), Maßnahmen (Aktivitäten vor, in und nach der Zielklausur) sowie Instrumente (Zielfindung, SMART-Formulierung, Projektpläne, Zielverfolgung) anwendungsorientiert, mit direkt einsetzbaren Tools im Detail vorgestellt, mit Praxisbeispielen zu Inhalten und Wirkungen.

Das Buch „Führung, Personalmanagement, Personalentwicklung. Systemdenken, Erfahrungen, direkt einsetzbare Tools.“ enthält u.a. alle Inhalte zu Zielklausuren auf der Unternehmensebene.
Es ist als Hardcover Version und Ebook im Buchhandel und Online-Shops zu erhalten oder direkt über den BoD Verlag => https://www.bod.de/buchshop/fuehrung-personalmanagement-personalentwicklung-systemdenken-erfahrungen-direkt-einsetzbare-tools-wolfgang-schroeder-9783756819690

Das Buch „Erfolgreich als Führungskraft: Ziele, Mitarbeiterinteressen und die eigene Work-Life-Balance in einer turbulenten, komplexen Welt in den Griff bekommen.“ enthält u.a. alle Inhalte zu Zielklausuren, die Führungskräfte in ihrem Verantwortungsbereich durchführen..
Es ist als Hardcover Version und Ebook im Buchhandel und Online-Shops zu erhalten oder direkt über den BoD Verlag => https://www.bod.de/buchshop/erfolgreich-als-fuehrungskraft-unternehmensziele-mitarbeiterinteressen-und-die-eigene-work-life-balance-in-einer-turbulenten-komplexen-9783756294657